Le tableau de bord prospectif ou balanced scorecard

11.09.2005

La dernière décennie du XXème siècle, période de prospérité notamment aux Etats-Unis, était marquée par les technologies de l'information et de la communication (TIC). L'euphorie exubérante des investisseurs, ayant atteint son paroxysme, se trouva rapidement confrontée à des désillusions, ainsi que nombre de scandales financiers. Ce fut la fin de l' « e-économie » qui laissa progressivement la place à « l'économie de la connaissance ». Cette dernière, considère le savoir, non plus comme un facteur de production, mais comme une source d'innovations. La compétitivité par les coûts ne suffit donc plus; d'autres variables doivent maintenant être prises en compte (stratégie de différenciation, qualité...).

Pour cela, face à ces changements macroéconomiques, une nouvelle littérature apparut pour tenter de concilier les systèmes de mesure existants avec des orientations stratégiques. Je souhaiterais donc parler aujourd'hui d'un outil performant qui fut la genèse des nouveaux développements théoriques en terme de gestion : le tableau de bord prospectif ou « balanced scorecard ». L'objectif est d'orienter les ressources vers des compétences-clés de l'entreprise ; les indicateurs non financiers devenant de plus en plus prépondérants. En effet, les investisseurs veulent connaître la performance opérationnelle de l'entreprise, en sus des indicateurs financiers « classiques ».

KAPLAN et NORTON proposèrent les premiers ce nouvel outil qui se décompose en quatre parties.

Tout d'abord, l'axe financier qui a pour objectif l'obtention de rendements élevés fondés sur le capital investi (ex : ROI ou rentabilité des capitaux investis). Le deuxième axe concerne les clients et donc les moyens de les satisfaire au mieux. Le troisième s'intéresse aux processus de production à mettre en œuvre, pour atteindre les objectifs fixés dans les deux axes précédents. Enfin, le dernier se focalise sur les infrastructures, les moyens humains et les systèmes d'information à améliorer pour obtenir une croissance financière de long terme. Le tout est lié par une relation de causes à effets permettant ainsi de relier objectifs, indicateurs (financiers et non financiers), valeurs cibles et initiatives.

Le budget peut être aligné sur le tableau de bord prospectif et son rôle ne serait dans l'idéal, que le moyen de suivre les étapes du parcours stratégique que s'est fixé l'entreprise. Cet outil, mais aussi les concepts (budgétaires par exemple) qui se dégagent, ont entraîné des innovations organisationnelles qui sont encore au stade de l'expérimentation. Néanmoins, il me paraît fondamental d'aborder en premier le tableau de bord prospectif, dont son efficacité a déjà été prouvée maintes fois, car il permet de cerner rapidement les problématiques mais aussi l'environnement de l'entreprise. Or, la connaissance des variables externes, ayant une influence sur l'activité, procure un avantage concurrentiel considérable.

Je vous invite donc à lire ce livre « Le tableau de bord prospectif » de KAPLAN et NORTON, Editions d'organisation.