La gestion "sans budget"

1.  Le passé comme base de référence : les responsables budgétaires utilisent le passé pour effectuer leurs prévisions. On constate qu'il y a une reproduction tacite du passé et une absence d'actions fortes, telles que des restructurations de services, des externalisations....
2. Un budget souvent contourné : rappelons tout d'abord que l'objectif principal d'un budget vise à obtenir des indicateurs financiers de prévision et à responsabiliser les managers des centres de responsabilité. Or, les responsables sont souvent « armés » face à ces évaluations successives, qui leur imposent d'améliorer constamment les résultats.
3. La faiblesse du contrôle de gestion : les contrôleurs de gestion sont en général pris entre les budgets et la justification des écarts et consacrent moins de temps dans les travaux d'analyse et d'interprétation. La principale critique est qu'il manque, dans les processus budgétaires, une orientation stratégique.
4. Une élaboration budgétaire coûteuse : des moyens humains importants sont mobilisés pour la période budgétaire. On obtient souvent des résultats proches de ceux que l'on aurait pu trouver avec une extrapolation des tendances passées. Ces coûts d'élaboration ou de recherche d'informations pourraient être au moins en partie transférés vers d'autres tâches, parfois plus productives pour l'organisation concernée.
5. Des actifs incorporels mal identifiés : les éléments qualitatifs dont on parlait précédemment sont parfois négligés dans les budgets, même s'il existe des arbres de performance. Il faudrait intégrer les éléments non monétaires des arbres de performance dans les budgets, tels que la qualité de service ou la satisfaction de la clientèle, pour en évaluer leur impact financier.

• La première phase consiste à élaborer un plan stratégique sur le long terme (5 ans), initialisée par la direction générale du groupe. Ces objectifs sont quantifiés en termes monétaires, puis déclinés en missions, qui vont mettre en avant des valeurs et des visions stratégiques communes au groupe. Les responsables des directions régionales vont définir des KVD (Key Value Drivers), allant de pair avec les orientations du groupe. Ils doivent échanger avec le personnel sur le terrain pour comprendre quelles sont les problématiques. Ces KVD correspondent à des leviers qui vont agir sur les segments créateurs de valeur, dans l'optique de maintenir sa position concurrentielle. Ils ne représentent pas l'ensemble des variables dans leur globalité, mais les 20% qui pèsent 80% conformément à la loi de Pareto. Ensuite, les décideurs mettent en place des actions stratégiques (AS) qui se caractérisent par un certain nombre d'objectifs, faisant l'objet d'une évaluation financière pour mesurer leur part en terme de création de valeur. Pour calculer cette dernière, il faut tenir compte des résultats acquis au niveau des ventes, du résultat d'exploitation, du cash... Leurs impacts sont synthétisés dans un business plan afin d'identifier son incidence dans les objectifs à atteindre.
• Une deuxième étape concerne la phase de plans d'actions qui vise à fixer des objectifs cohérents avec ceux de long terme. Elle sert de lien entre les impératifs de long terme, les KVD, les AS et les actions de court terme. Les entreprises ont créé une présentation matricielle pour faciliter le suivi des AS, selon leur degré d'impact dans les segments créateurs de valeur. Cela permet pour les opérationnels de gérer leurs priorités et de faciliter leurs prises de décision. Pour les actions les plus contributives, ils devront justifier leurs moyens et leurs indicateurs pour aboutir au résultat escompté. L'évaluation des plans d'actions va se faire tous les trimestres et leurs conséquences vont être estimées pour les quatre prochains trimestres. Si des écarts significatifs apparaissent, il est possible de faire des plans d'actions correctifs. Cela permet d'actualiser trimestriellement les prévisions et l'on remarque que cette méthode est tournée essentiellement sur le futur.
• La dernière phase est celle de la prévision qui sert à anticiper les évolutions internes et externes à la société. Le siège transmet ses hypothèses de croissance, telles que le coût des matières premières, l'inflation, les conséquences de la sécheresse... qui vont permettre de réactualiser les plans d'actions des responsables, selon leur degré de pertinence. Cela affine d'autant plus les prévisions que le groupe enverra un signal fort aux actionnaires, en terme de fiabilité.

NB : Je vous invite à consulter les publications de Nicolas BERLAND (http://www.crefige.dauphine.fr/labo/cv/berland.htm), professeur à l'IAE de Poitiers, que je considère comme un avant-gardiste du contrôle de gestion.